Dans notre précédent numéro du Journal des Départements nous donnions la parole à Jean-François Grimaud, ancien DGS du département de la Mayenne qui nous a présenté les notions d’innovation frugale. Nous avons souhaité aller plus loin avec Hugo Gervais, Président d'Urbest.io qui met en place des services collaboratifs digitaux.
Vous parlez d’innovation frugale. De quoi s’agit-il ?
Cela consiste, plutôt que de viser des projets titanesques qui n’arrivent que rarement jusqu’à leur terme, à tester, à moderniser, à apporter des changements dans une équipe ou dans un service par petites touches. En l'occurrence, les logiciels ou plateformes collaboratives comme Urbest s’y prêtent bien, car cela ne nécessite pas d'investissement lourd.
Aujourd’hui, chacun peut télécharger ou supprimer des applications à sa guise mais cette pratique se répand aussi, au travail, dans les outils de productivité.
Concrètement, un responsable peut choisir un périmètre restreint, qu’il s’agisse d’un service ou d’une zone géographique donnée, et obtenir en un mois des résultats concrets positifs en matière d’amélioration du service, de réactivité des agents ou de volume de tâches effectuées..
Cela peut-il s’appliquer à la sphère publique ?
Tout à fait ! Je pense même que les agents du service public ont, par nature, une disposition d’esprit qui leur permet de tester le produit ou de l’améliorer en toute intégrité, ce qui n’est malheureusement pas toujours le cas avec les décideurs privés. Pour être issu de celui-ci et pour travailler depuis cinq ans avec des acteurs publics, je peux vous dire avoir constaté de leur part une parfaite fidélité à notre égard et une capacité à moderniser les services publics d’une manière au moins aussi rapide et aussi efficace que dans le secteur privé.
A titre d’exemple, nous travaillons chez Urbest avec des lycées, des DGA de département, des élus qui siègent au sein de bailleurs sociaux et tous apprécient la capacité à collaborer plus facilement entre entités.
L’ère du collaboratif a démarré avec des groupes de discussion en famille ou entre collègues. Désormais, il existe des solutions collaboratives pour des métiers comme le suivi de services, le design, la concertation publique. Une fois que l’on a goûté à l’efficacité du collaboratif, il est difficile d’imaginer faire autrement.
La notion collaborative serait donc une transversalité s’opposant à une logique de silos. Est-ce envisageable dans des structures très hiérarchisées avec des organigrammes figés hérités d’une tradition préfectorale ?
Plutôt qu’une opposition, je dirai que le collaboratif permet de créer des ramifications entre silos.
Le but n’est pas que tout le monde touche à tout mais que l’information circule bien pour accomplir des tâches plus rapidement. Et en combinant entre elles des personnes qui sont par tradition éloignées les unes des autres, il devient tout-à-fait possible d’innover en matière d’organisation et de fonctionnement. Concernant la définition des organigrammes, j’aime la métaphore du puzzle : c’est une image avec un découpage des pièces prédéfini. Alors qu’en fait, pour représenter la même image, il peut y avoir une multitude de combinaisons différentes de pièces. J’ai l’impression que c’est déjà ce que font les départements qui ont par nature les mêmes enjeux mais des organisations différentes, propres à chacun. Pour innover, il faut commencer par regarder son puzzle différemment en imaginant un nouvel assemblage des services. Depuis la décentralisation en 1982, un grand nombre de départements se sont progressivement affranchis de cette tradition préfectorale. Le passage d’une administration de gestion à une administration de mission est davantage avec notre philosophie chez Urbest.
La base de la comptabilité publique tourne autour de la différenciation entre investissement et fonctionnement. Or, si les collectivités se réjouissent de l’investissement, elles aiment moins le fonctionnement. Pour vous, comment l’un et l’autre sont liés ?
Le passage de la possession à l’usage bouleverse les budgets, car ce qui devait avant être possédé peut maintenant être consommé à la journée sans engagement. Cela s’applique à du matériel, à des espaces, à des logiciels qui sont habituellement considérés comme de l’investissement.
Le fait de pouvoir s’en séparer à tout moment change la donne. Il n’est plus nécessaire de s’engager sur des produits à cinq ans et donc de supporter des risques d’obsolescence liés à une réorganisation, à une rupture de marché ou tout simplement à un virage technologique raté comme a pu l’être, par exemple, le téléphone à clapet.
Concernant les contraintes du budget de fonctionnement, peut-être qu’à l’avenir des dépenses d’abonnement couvrant un rôle d’investissement, pourront avoir le traitement comptable d’investissement.
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